1、你不能由此及彼
有这么个⽼故事，是关于⼀个旅⾏者向⼀位农夫打听怎么去附近的⼀个镇⼦。农夫回答说：“顺着这条路⾛⼀公⾥，⻅到岔路时往左拐。不⾏，这样到不了。”“你先掉过头来开半公⾥，⻅到’不许前⾏’的标志后往右拐，”农夫
⼜说。“不，那样也到不了。”他想了好⻓时间后，看着满⾯疑惑的旅⾏者说：“要知道，年轻⼈，从这⼉是到不了那⼉的！”许多⼈、政客和产品的命运恰恰也是这样的。他们恰好处在⼀个“⽆法由此及彼”的位置上。
2、 不祥之兆
有史以来第⼀篇有关定位的⽂章发表在《⼯业营销》杂志1969年7⽉号上。即使到现在还有⼈问我们：“怎样才能把定位⽅法应⽤到B2B产品⽽⾮消费品上去呢？”我们对他们说，⼀开始定位只是个⼯业概念，他们竟然不信。为什
么？这和⼈们⼼智中的观念不⼀致，因为⼀般⼈认为所有好的⼴告理念都应该从消费品领域产⽣。这⾥的教训是：不要⽤事实来挑战认知，赢的总是认知。
1969年我们为《⼯业营销》杂志写了⼀篇⽂章，题⽬为“定位：同质化时代的竞争之道”，并且把RCA公司当成⼀个主要例⼦来谈。我们在⽂章⾥⽤了⼀些新名词，并且做了⼀些预测，依据的都是⼀种叫做定位的规则（这是“定
位”这个词第⼀回⽤来描述这样⼀个过程：即如何应付⼈们⼼智中已经被⼀个规模更⼤、知名度更⾼的竞争对⼿占据的地位）。
其中的⼀个预测惊⼈的准确。我们写道，就计算机制造业⽽⾔，“任何公司向IBM公司业已占据的定位直接发起挑战都不可能获得成功。”
这句话⾥的关键词当然是“直接”。同市场中居领先地位的对⼿展开竞争固然有取胜的可能（我们在⽂章⾥提出了⼏个⽅法），但根据定位规则，“直接”取胜是不⾏的。
这句话在当时引起了⼀些异议。何⽅神圣竟然敢说像RCA这样财⼒雄厚的公司别想在计算机业有出头之⽇？
RCA在《华尔街⽇报》和其他商业刊物上打出的与IBM正⾯交锋的⼴告。许多年来，有⼈认为定位⼴告就是在⼴告标题中提到竞争对⼿。这未必全对。定位与提不提对⼿毫⽆关系。它必须做到的是，在搞营销活动之前，先“考虑”
竞争双⽅的强势与弱势。
于是，到了1970年，RCA公司向计算机业全速进军。商业刊物上连篇累牍地报道了这件事。
“RCA向⻰头⽼⼤万炮⻬发，”《商业周刊》1970年9⽉19⽇刊登的⼀篇⽂章的标题如是说。
“RCA与IBM正⾯交锋，”《财富》杂志1970年10⽉号⼀则新闻的标题如是说。
“RCA计算机⼤促销是对IBM的当头⼀棒，”《⼴告时代》1970年10⽉26⽇刊登的⼀篇报道⽤的是这样的标题。
正是为了不使世⼈对公司的意图产⽣误会，该公司董事⻓兼总裁罗伯特・萨尔诺夫做出了⼀个预测，说是到1970年年底，RCA在计算机业“稳居第⼆”。萨尔诺夫先⽣说，他的公司这次投⼊的资⾦“远远超过了以往为开拓任何业
务（包括彩电）的投⼊，希望在计算机业取得⼀个稳固的地位，”并指出他们的⽬标是在20世纪70年代初占据⼀个利润丰厚的地位。
3、从许多⽅⾯来说，美国在越南的经历是美国⼈“我能⾏”精神的⼀个典型例⼦。只要⾜够努⼒，任何事情都可能办到。但是，⽆论我们怎样努⼒，⽆论我们投⼊多少兵⼒和⾦钱，这个问题都⽆法通过外⼒解决。
我们⽆法由此及彼。
尽管有好⼏百个类似越战的反例，我们还是⽣活在“我能⾏”的状态⾥。然⽽，不管你如何努⼒，许多事情还是不可能做到的。
例如，⼀位55岁的副总裁当不成总裁。等⾸席执⾏官过⼏年到了65岁退休时，董事会将任命⼀位48岁的接班⼈。
这位55岁的副总裁已经没有当总裁的机会了。要想得到这个提升机会，他必须⽐现任总裁⾄少年轻10岁才⾏。
在抢占⼼智的战争中，没有竞争机会的产品往往也会落得个相同的下场。
48岁也不⾏了。眼下，⾼科技公司的⾸席执⾏官们都只有⼆三⼗岁。
如今，公司可以推出⼀个了不起的产品、拥有⼀⽀了不起的销售队伍、发起⼀次了不起的⼴告宣传活动，但是，如果它恰好处在⼀个“⽆法由此及彼”的位置上，照样会⼀败涂地的，花再多的钱也⽆济于事。
在这⽅⾯，最好的例⼦莫过于RCA公司在计算机业的遭遇了。
4、 “我能⾏”精神⾏不通
不到⼀年的时间，灭顶之灾降临了。“RCA遭受了2.5亿美元的灾难性亏损”，《商业周刊》1971年9⽉25⽇刊登的⼀篇报道的标题如是说。
那是好⼤⼀笔钱。有⼈设想，如果把那么多钱全换成百元⼤钞，码在洛克菲勒中⼼的⼈⾏道上，那摞钱的⾼度能超过萨尔诺夫在RCA⼤楼53层的办公室的窗⼝。
那是个计算机制造商焦头烂额的时代。由于公司的计算机业务多年来总是不能盈利，通⽤电⽓终于在1970年5⽉放弃了它，把烂摊⼦卖给了霍尼⻙尔公司。
通⽤电⽓和RCA停⽌⽣产计算机之后，我们在《⼯业营销》杂志1971年11⽉号上发表了⼀篇⽂章。该⽂为定位理论点燃了星星之⽕，⼈们⼀再要求᯿印，并且要我们提供更多信息。
看到两家主要的计算机制造商相继⽆功⽽退，我们忍不住要说“我早就告诉过你”。于是，在1971年，我们⼜写了“᯿提定位：通⽤电⽓和RCA为什么不听劝告？”（该⽂发表在《⼯业营销》1971年11⽉刊上）。
案例
这个案例我拿出来分享应该冒着⽣死的⻛险……
之前⼩李特别做私域和蹭媒体⾃然流量，这当然是好事⼉。可当他的公司发展到⼀定规模之后就没办法再继续下去了。
显⽽易⻅，当你的⽬标⾜够⼤的时候，你就变成了⽬标。真的没有这个必要……⻢克思说资本的原始积累都是肮脏的，没问题。但你看那些⾦融巨鳄同时也都是慈善家不是吗？所以不要尝试着⽤⼀根筋的执念来解决流量问题，当年
雷军撕掉了3000万⼩⽶营销⽅案，这⼏年你看⼩⽶投的多凶。
不是所有的⼈都有乔布斯的现实⼒扭曲⼒场，请⼤家务必务实⼀些，切勿理想主义，切勿认为意志⼒决定⼀切，切勿唯⼼主义的看待⼀切。尤其是对做运营的同学，所有的数据逻辑肯定是要基于数据的逻辑上呈现的， 即便是有⼀些
天⻢⾏空，⾄少也要符合逻辑。
尤其是请主管们注意，没错说的就是你们，基本就是从你们开始不切实际的。
思考
“我能⾏”真的格外可怕，我们每个⼈都应该正⾯思考这个问题，但我们身边肯定有不少这样的⼈，浑身“正能量”，并坚信可以通过这些思想获取⽆限的能⼒。更可怕的是，如果周边出现了很多“我能⾏”，这时候有⼀个⼈看破
浮夸⻛，说了⼀句“我看悬”，那此⼈就变成了箭靶。
回归到账户，看清现实，实事求是的努⼒远⽐“我能⾏”有⽤的多。⼀天1万块钱预算的账户不可能做到100万的效果。
账户后台也没有⼏个隐藏按钮，按下就会“效果爆棚”。实事求是才是⼀切努⼒的前提，“我能⾏”也许短期可以增加肾上腺素，可激情褪去，“我能⾏”往往衰⽼的⽐我们想象中快的更多。
⼀切优化的前提⼀定要实事求是，这是优化的根本。
在没有⼀个好的办法之前，⽆论你多么犹豫不决都是合理且必要的。如果你只是⾼喊⼝号说：“我可以”。那就是对事实最⼤的不尊重。
