技术专家做一把手很危险
很多创业公司的创始人是技术专家，由此也导致了很多创业公司的一把手是技术专家，在我看来，这是很危险的。
技术专家做一把手容易陷入的4个误区是：
（1）技术自负：认为技术决胜且只有自己的技术最佳，把技术等同于经营。
（2）藐视管理：以技术概念理解管理，崇尚无序，拒绝规范。
（3）独享心态：不认同产业链，妄图自己全部自力更生。
（4）拒绝授权：只愿意自己把握航向自己决策，不愿意授权。
“企业到底是科学家的企业，还是企业家的企业？”很多企业历史上都曾发生过科学家和企业家之争，现在大家的看法已经统一：企业应该是企业家的企业，研究成果只是企业发展若干环节中的一个。科学家在企业中很重要，
应该获得极高的报酬，但绝不能因此就让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理公司，他很容易把企业带偏，因为科学家很容易仅从技术的角度考虑问题，但是在很多时候，不是技术实现了企业就可能成功的。
一把手之所以需要管理，是因为需要领导一群人做事。因此，解决好授权问题就成了管理中很重要的一个问题。
我认为，战术上应该授权，战略上必须集权。
制定战略是领军人物责无旁贷的使命，不能假手于人，也不能让下属各个部门自行其是，必须统一在一个公司战略上分头实施。
实际工作中，往往是越强的领导越有一种追求完美的倾向，尤其喜欢钻到自己最擅长的领域亲自动手，这很危险。企业发展到一定阶段，创始人必须让企业进入“保驾护航”阶段，即把公司打造成一个或者几个平台，给每个平台
配备好领军人物，让该平台成为他们的事业舞台，自己给他们保驾护航，作为他们的教练引导他们做好领军人物，帮助他们制定战略、争取资源、解决他们解决不了的问题等等。只有如此，企业才能发展壮大。
柳传志先生有一个著名的“退出画面看画”理论，一把手只有退出企业的具体事务，才能站到足够高的高度来看待企业，如同退出画面看画以及站到山顶上看路。这样才能更好地规划企业未来的战略并把握航向。
一个企业的天花板就是其领军人物的境界。作为领军人物，必须不断提高自己的境界以提升企业的天花板，才能帮助企业从一个高度走向另一个高度。
领军人物提升自己境界有两种方法：学习和授权，善于学习能够不断提高自己的水平从而提高自己的境界，善于授权可以让自己不断站到更高的高度，自然能提升自己的境界。
一个伟大的领军人物必须学会授权，善于授权。杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”其前提是有效地授权。做老大是最难的，不但自己不会做的事情不能授权，而且对于自己会做的事授权时也必须考虑班子成员
的承担能力，授权了之后还必须时刻关注被授权者的工作状况。
我体会，授权的核心是：
（1）授对人：授权给赵括、马谡，结果必然是悲剧。下属谁是将才谁是帅才要分清楚。
（2）授对事：不是所有事都可以授权，战术问题必须授权，战略问题不能授权。
（3）授对法：不能击鼓传花，自己不懂的授权出去结果是更不懂。毛泽东在东北对林彪、淮海战役时对粟裕的授权堪称典范。
授权的时候，要注意不要跨度太大，理论上最好一横一纵分工。每个班子成员应该负责一件横向的事和一件纵向的事。这样才可以保证一方面有自己的专业——垂直线；一方面又保持自己的全面性——横向线，这种兼顾方式的
分工最好。但现实生活中很难做到这一点，因为同时做好两件不同性质的事需要极高的水平，如同左右互搏一样难。我发现再强大的人，一旦让他同时负责截然不同的两件事，其结果也很可能是只做了其中的一件，而且是他会做、
熟悉做的那件，往往也是相对不重要的那件。所以，让每个班子成员一横一纵负责两类事是一个很大的挑战，甚至弱一些的班子成员让其同时负责超过两件截然不同的事都很难做好。
授权不是要向下转移困难，如果你自己不知道怎么做，下属更不可能知道怎么做，转移问题的结果只能是制造出更多的困难，并且让困难不可控。领导者不能把自己不会做的事授权给下属，也不能把下属不会做的事授权给下属，
这是非常危险的，也是逃避责任和不负责任。
授权前要和下属一起推演，必须让下属清晰地知道他的目标，授权后要经常和下属甚至下属的下属一起头脑风暴，研究如何达成目标。授权后要管一层看两层，只有了解了你下属的下属如何工作，目标是如何设定的，你才清楚
你的下属能否完成目标。但对下属工作的参与要非常注意分寸，尤其不能给予具体的执行建议，否则要么养成下属事事请示的恶习，要么会打断下属连贯的执行思路，哪一种都是授权的大忌。
授权后适时的考核奖惩以及复盘也非常重要。
给领导者的授权建议：
（1）设定目标同时又设定具体做法不叫授权。
（2）授权后当下属出现问题时，不要着急出手，重要的是引导，让下属自己去解决。
（3）授权以后不要闭着眼睛相信下属的报告，要管一层看两层，只有看到下属的下属的工作状况，才可以确保下属达成结果。
（4）只要授权就应充分信任，尽量避免干预。
被上级授权时的行动指南：
（1）想清楚再承诺：说到就要做到，扛不动不要乱接。
（2）问清楚再开始：先问目的，搞清楚领导意图再干。
（3）有问题及时反馈：不要等到交结果时才告诉上级没有达到目标。
（4）担起责任：一旦被授权，你就是天塌时的那个高个子，虽可求援但你是最后负责的那个人。
我们这里所说的一把手或者叫领军人物，对创业公司而言，一般指董事长兼总经理，或者指总经理（董事长只是挂名不管执行也不管战略）。总之，指的是实际制定战略和组织执行的人。
创始人不一定是一把手，但是公司必须有一把手，而且创业公司的一把手必须是股东，如果他不是，让他是。没有股份的“职业经理人”来当一把手经营创业公司是不可想象的，在创业期的重重艰难险阻中，如果一把手不是股东，
也就意味着他和股东的利益是不一致的，想想有多可怕！
