你做的激励为什么没有效果？
激励的误区：
1.只要激励就有效果
不少老板的奖励很盲目，没有制度和规范，哪天出了个大单一开心就奖励下大家，没有出单就狂批评，奖励不分主次、不分对象、不分时间段，尤其是只注重物质奖励，忽视精神层面的奖励。
2.不考核也能激励
对员工的奖励均等化，不能体现员工之间的差异化劳动。根本原因是对员工的工作缺乏考核的标准，缺少详细的考核数据，因此最后发放的奖励就出现了不公平、不透明的现象。
3.士气低落时才激励
有的老板认为只有团队士气低落时、业绩下滑时、员工积极性不高时才需要激励。这是一种错误的理解，奖励是一种常规性的工作，贯穿于整个管理过程中，如果没有连贯性和普遍性，将会影响激励的效果。
4.激励形式形同虚设
有些公司的奖励实行轮流坐庄的方式，这个月是A组，下个月是B组，而不是看真正谁最优秀，这样的奖励方式起不到任何激励作用，还会挫伤先进员工的工作积极性。
5.激励方式单一
高薪与福利待遇在某一个时期可以发挥出吸引人才、留住人才的效力，但是随着员工需求的增加，将会产生更深层次的需求，譬如职业规划、自我价值实现等。
这个时候，企业的激励手段就要适应员工的多元化需求，可以按照激励
层次的深浅，制定不同层次的激励手段：物质激励、荣誉激励、个人价值激励。
制定完整绩效考核体系
1.清晰的考核目标
目标定位是解决发展方向、发展高度的问题。作为企业老板，首先要结合自身的实际情况，制定明确的目标，包括长期目标和短期目标，并形成一套完善的方案，以指导和规范员工的日常工作行为。
2.完善的考核制度
考核制度是解决员工的行为规范和约束的问题。绩效考核必须制度化、规范化。有了一套标准，员工才知道哪些红线不能碰，哪些必须遵守。不能等员工越了界才去批评。
所以，对于人事部门来说，新员工进来后，接受培训的第一课就是公司的制度课。
3.严格的贯彻执行
在设立了目标，制定了制度后，接下来就是严格的执行。通过实施绩效考核，员工既可以在团队中得到自豪感和荣誉感，又可以得到提高和升迁发展的机会。
晋升体系
在销售板块，根据销售员的业务能力和业绩情况，分为4级：新手大学生统一定为初级外贸业务员，待有了初步的销售能力和业绩后，升级为中级外贸业务员，
当业务能力大涨，可以晋升为高级，当能够完全独当一面，搞定大型
客户时，可以晋升为资深。
运营和讲师的晋升类似。晋升要考虑的标准有：实际能力、销售和运营的数据、态度、工作年限等。对应职务的提升，薪资基数也不一样。这样大家就很愿意去提升自己。
为了提高每个业务单元的战斗力，我把每个外贸部细分为多个团队，称之为一部、二部、三部。。。其中每个团队有组长、
主管、经理等管理职务。当某个团队的经理足够优秀的时候，就可以提拔为负责整个外贸部的经理，接着再
继续晋升总监、副总、总经理。
这样就形成了一个阶梯式的晋升通道。
在培养具有管理能力的人员的时候，要注意两个误区：
1.业务能力好就可以提拔为管理人员
很多老板认为，只要某个人业务能力突出，譬如运营能力很强，就把他提拔成管理者，结果发现他并不能适应。
这是因为，有的员工不喜欢管人，不善于与人交流沟通，尤其是搞技术的搞运营的人员，他们更习惯于与电脑打交道。所以在选拔管理者的时候，要注意询问他有没有意向朝管理方向发展。
我曾经有意提拔一些员工减负管理者，但是她们告诉我不愿意，于是我就说那就走业务晋升的路线，结果她们做的很开心。
2.对管理人员不培训
有些老板以为提拔管理人员就是给员工一个管理的名号就行了，其实不对。因为虽然有的员工有分享和管理的意愿，
但是管理也是一项技能，是需要锻炼和学习的。尤其是刚提拔上来的管理者，要加强对他管理能力的辅导，教会
他怎么做管理。只有这样，他才能胜任。千万别以为提拔了他，他就能带好团队。
薪酬是激励员工，凸显公司竞争力的一个最好的手段。那么薪酬该怎么给，才能既激励员工，又能确保公司快速发展，双方都受益呢？
这就需要将薪酬的设计与绩效结合起来。
电商企业的薪酬体系一般可以分为两个部分：一个是业务部门的，例如销售部、运营部；另一个是支持部门的，例如设计部、研发部、客服部。
业务部门的薪酬结构：底薪+业绩提成+额外奖励+奖金+福利
支持部门的薪酬结构：底薪+团队业绩提成+岗位+福利额外奖励
平衡性：平衡性是指内外兼顾，保持外部竞争性和内部公正性之间的平衡。
外部竞争性就是要保证公司的薪酬在同行业保持竞争力，才能招到优秀人才。内部公正性就是保证同公司、同部门之间的薪资差异合理。
总之，作为企业老板，要学会左手抓绩效，右手握薪酬。并且将绩效和薪酬一一对应。
