1.解决问题
一定要明确，会议不是拿来讨论问题的，会议必须拿来解决问题。
如果你有了解决方案，希望大家表达意见可以开，方案确定以后要通知大家也可以开，除此之外不需要开会。开会是达成共识，而不是讨论问题，因为开会讨论问题不会有结果。
因此，会议必须要有一个很明确的主题，而且所有围绕这个主题的资料要提前准备，没有准备的会议就不要开，这是一个非常明确的要求。
如果这个方法论不做好的话，公司的整个效率都会低下。会议的工作方法决定公司两件事情，一个是效率，一个是品质。工作效率和工作品质就由会议方法论决定，一定不要小看这个会议的方法论。
2.会议由项目负责人主持
开会一般谁来做主持人？一般来说解决问题的负责人来做主持人，因为只有他才会想尽办法让这个会议有结果。如果不是对这个问题负责的人来主持，他就按流程把会议主持完，
但是他绝对不关心会议的结果。这在方法论上是一个极大的错误。
很多公司开会很喜欢让老板来主持，我建议除了战略会之外，老板都不要主持，因为只有战略会是老板的责任，其他会都是别人的责任，应该让别人去做。比如说产品会、经营会，其实都不需要老板主持，
就应该是那个主负责人去主持。
3.明确时间
会议的所有时间要约定下来，这包括4个时间：
1.开始和结束的时间。
2.发言的时间。
3.与会者决议达成共识的时间。
4.行动方案确认的时间。我最怕大家开工作会议就是只出一个决定，这样远远不够，一定要把行动方案也确定下来，就是做什么不做什么，都要确定下来。
还有一个特别请大家注意的，一个有效的会议建议不要超过30分钟，最长就是40分钟。
很多公司最喜欢开的都是几个小时的会，只有什么时候开那么长的会议？一个是战略会议，战略会议一般会封闭两三天，
另一个就是半年度会议或者是年度会议。除此之外，日常会议都不要超过40分钟。
为什么？两个原因，第一个原因就是来开会的人基本上都在重要岗位，开得越长，公司的成本越高。第二个原因就是解决问题的会议跟时间长度没关系，跟前期准备有关系。前期准备得越充分，
会议效率就会越高，所以日常会议一定要短。
4.开会的核心是谈行动方案
开会的目的是要解决具体问题，因此，开会的核心主要是谈行动方案，不是谈观点，也不是谈问题。
5.会议要得出结论
会议开完了，一定要下结论。如果议而不决，甚至经常无法把会议进行下去，经常跑题，经常争论并坚持各自的见解，恐怕就无法进行有效的决策了。我建议大家调整成这个样子：日常会议开完，
大家都清楚要做什么，然后就去做了。
6.关于顾客价值的会议
当我与企业的管理者在一起的时候，我总是建议他们可以做一件事，在公司中开三组会议：
第一组，和核心管理层开会，回答我们公司创造的顾客价值是什么？
第二组，和做产品研发的人开会，问他们，做产品研发时，你觉得公司的顾客价值是什么？
第三组，和销售人员开会，问他们在做市场时怎么介绍我们公司创造的顾客价值？
为什么要开这三组会？因为我们在经营中比较容易犯的一个错误，就是整个公司传递的顾客价值不一致。决策层认为公司最核心的价值是这个，研发人员在设计产品时对核心价值的理解是另外一个，
销售人员传出去的核心价值又是完全不一样的。
我做过200家企业的调研，发现顾客价值在内部传递都有非常大的偏差，更别提到消费端了。当这个偏差非常大时，内部的损耗就会非常大，在经营上就会出很大的问题。
很多公司都没有关于整个公司价值讨论的会议，几乎全部开的是管理会议，开会讨论最多的是：预算有没有完成？
完不成的原因是什么？
下个月打算做什么？
做到的原因是什么？
下个月再开会分析做不到的原因是什么？
就这样一直开到 12 月。这其实就是损耗，对经营没有任何帮助。
因此我建议公司应该先开这三组关于顾客价值的会议，开这次会要让全公司上下对于顾客价值的认知保持一致，如果对顾客价值的认知不保持一致，企业的损耗就会非常厉害。
